遇到一位金融界退休同仁，昔日的外匯業務高手，談起當年為國外銀行拒付案共同研討對策的往事，這位退休同仁不禁眉飛色舞、口沫橫飛，「什麼Sanwa、Taiyo-Kobe、IBJ都不是對手」，當被告知他所提到這些日本銀行的名稱現在均已不存在時，這位金融老兵一時愣住，頻呼怎麼可能。
的確，當年日本三大長期信用銀行之一的IBJ（日本興業銀行），已和第一勸業、富士銀行於2000年合併組成Mizuho瑞穗銀行。至於Sanwa（三和銀行）亦於2001年與東海、旭日二銀行合併成立UFJ銀行，UFJ又於2006年初與另一樁合併案的產物Bank of Tokyo-Mitsubishi（東京三菱銀行）再譜戀曲，組成MUFG（Mit-subishi-UFJ Group），一躍成為世界第一大銀行。
另外，Taiyo-Kobe（太陽神戶銀行）與三井銀行合併後不久，改名為Sakura（櫻花銀行），2001年復與住友銀行合併，以三井住友銀行名義繼續經營。金融老兵退休不過十年，當年「對日抗戰」的對手，變化竟如滄海桑田，11家大銀行（1995年時世界十大銀行中占六家），已整合為三家，難怪渠不敢置信。
如以大銀行家數減半的觀點言，日本已遠超過目標，但初步完成銀行整併的日本，似乎仍走在金改的十字路口，眼看過去十年歐美銀行不僅進行國內整併，甚至已擴張至跨國、跨洲的合併；至於距離日本最近的中國市場，從2004年迄今，包括大型銀行及地方銀行，外資獲准入股者計17案，歐美港新澳洲均有，獨缺近在咫尺的日本，顯然在國際或區域競爭優勢上，日本銀行已有遜色。至於在國內市場，多年來禮讓日本郵政，因此日本大銀行在零售業務上亦居劣勢，以號稱世界第一的MUFG言，其總資產約為合庫的30倍，但分行數672家，僅為合庫的2.3倍，據高盛投資專家分析，MUFG欲打入零售市場，至少在日本應設立1,500家分行；欲在1,500個據點複製原本並不熟悉的業務經驗，將是一項極具挑戰性的任務。話說回來，日本三大銀行雖然徬徨，但畢竟已走完一段整併的路，一條台灣近數年來想走而未走完的路。
在台灣，不論是2004年10月20日總統府的宣示（俗稱二次金改，其實台灣自1989年以降已金改多次），或是同年12月17日金管會的競爭力指標，外界的解讀均認為意在擴大銀行的經營規模。學者的批評多認為整併應尊重市場機制，不易強求，金控減半的目標尤其如此。不過，藉由合併擴大規模，內部管理能否配合是一重點，美國花旗集團即曾因此一理由被Fed要求暫停併購，本年4月方才解禁；此外美國銀行（BOA）歷經1998、2003及2005與Nations、Fleet及MBNA之合併，雖晉身世界十大之一，但也被認為達到併購的極限，「經濟學人」雜誌曾建議銀行因合併擴張宜有上限，以美國為例，應以資本不超過GDP的1%為宜，或以市占率10 %為度。如以台灣GDP言，合併後資本超過1,000億新台幣，即應三思。
以俗稱二次金改的各項指標言，各界多有不同看法，但個人意見以為，其中最後一句話雖最不受重視，卻最具意義，即應有「區域具代表性的金融機構」，筆者多年來在不同場合均主張台灣金融業應think global、wake-up local、act regional，如不能在亞太地區扮演角色，就不必侈言歐美金融中心（亞運奪金的難度應低於奧運），更何況台商在亞太（含東南亞、中國大陸）的投資數額龐大，如台灣金融業不能逐水草而居，與客戶的金融需求同步外移，再多金改的目標，恐怕均欠缺堅實的基礎。不要忘記，日本三大中已有二家名列世界十大銀行，但仍以無法在區域市場占有一席之地為憂，發展在後的台灣銀行界應更努力，能助台灣大型銀行在區域布局一臂之力的措施，均值得各主管機關出手協助。
【本文刊載於 2006-06-13/經濟日報/A12版/觀點】