前言
早期，國際財經媒體論及金融機構排名，及衡量健全性的主要依據常為「總資產」，凡金融機構存放款增加或是資產擴張，則排名往前的機會大增，因此不少銀行常以虛增存放為手段，提升本身排名。相對而言，排名的衡量標準較少著重金融機構承擔風險的能力。1988年7月，巴塞爾銀行監理委員會(BCBS)通過《巴塞爾報告》，訂定信用風險為主的國際準則，簡稱Basel I，國際上開始思考不同的衡量標準。次年民國78年(1989年)，我國修正公布之銀行法第四十四條，正式規定銀行資本適足率不得低於8%，本國法律開始有了衡量銀行承擔風險能力的概念，81年4月首度發布的銀行自有資本與風險性資產之範圍計算方法，以使用第一類資本為主，並不將次順位金融債券計入自有資本，直到90年10月才採用BaselⅡ將次順位金融債納入計入第二類或第三類自有資本。
轉任合庫董事長 (93年7月至95年12月)
目標 – 改善合庫資本適足率 長期發展
93年6月21日證交所召開股東會改選董監事，改由吳乃仁出任證交所董事長，我則轉任合庫董事長。記得當時合庫梁成金董事長來訪，表示盼能在7月13日退休以維權益，所以經財政部長許可延到梁董事長退休後，接任合庫董事長。也剛好利用這段空檔期間，得以思索合庫的經營策略及未來發展。其間發現合庫的資本適足率約為8%，雖勉強符合銀行法規定，但扣除次順位債等資產項目後，實則不足6%，與國際標準差距甚大，也可能列入被處分、限制的對象。若欲強化體質走向國際化，則不可不強化第一類資本適足率，當然改善合庫資本適足率，最直接的手段，就是現金增資。說來簡單，但在當時的氛圍下，以政府持股逾六成為主的公股銀行，要增資的希望渺茫，如欲向資本市場籌措資金，以90年1月改制成股份有限公司組織，又甫於92年6月才成為股票公開發行公司，但未上市及民營化的合庫而言，在講求投資報酬的市場來說，恐怕興趣缺缺。
合作金庫六十年來沒有現金增資過，道理很簡單：以往民眾相信政府，資本低無所謂。而且長久以來的股東結構是政府占60％、民間占40％，當你想增資時，政府有錢不想增，其他股東也就覺得不要增；等後來政府覺得不對，應該要增資，卻又受限於沒錢，民股見政府不增資，自然也意願缺缺。所以，唯一的辦法只有，申請上市並民營化後，進入資本市場，尋找新資金挹注。
若欲向資本市場獲取資金，表面上有三步驟，即：上市、民營化及維持股價在一定水平。但上市的股票從何而來，就是難題，另一方面當時雖然市場上有許多民營化的規畫，但送交立法院後，公營事業民營化多胎死腹中。事後回想93年7月才上任，11月就將合庫股票掛牌上市，94年4月間，又出乎眾人意料地說服立委和工會，讓合庫完成民營化，自己都不敢置信：「別人花好幾年做不到的事，我們在一年間完成了！」 不過，我也向同仁一再提醒：「經營」上的民營化，比「股權」上的民營化更重要。由於事先縝密的規劃與準備萬全，整個過程沒有發生員工抗爭，也無賤賣國產，更沒有圖利財團的傳聞，創下八個月內從上市到民營化的最短紀錄。
公開上市
改善合庫資本適足率，首先是上市，最重要的三件事是證交所的上市審核、老股釋出及釋出股價。恰巧在證交所任職期間了解內部作業要求，與證交所溝通時容易掌握證交所的程序規定，才得以短時間提供資訊，加速證交所的上市審核，創下從申請到通過僅花約半年時間的紀錄。
老天保佑吧！還有大家很支持。先前我在交易所擔任董事長兩年的經歷，也有助益，靠老同仁幫忙，加班審查，合庫申請上市的案子在7月底提出申請，11月就正式掛牌。當然能不能上市，最主要是看企業值不值得信賴，合庫是公營事業，很多門檻可以豁免，主事者也都瞭解願意幫忙，我是自己去審議會說明的，報紙上的寫法是；口試得滿分，委員會全數通過。
接著仍要面對讓一家公股銀行的上市，需要有持股者(老股)願意釋出股份的難題，但以當時氛圍，政府不會釋股(有稀釋控制權的疑慮，且需立院同意)，只能從市場找起，依當時規定，至少需有1%的股份釋出才能申請上市，但有意願釋出股票者少，於是找長期與合作金庫有極深淵源的基層金融機構信用合作社及農漁會等來商量，說明上市後股價上升及股票流動性增加的優勢，最終依比例分配，在政府未釋股的情況下，湊齊這1%，在93年11月17日上市（股票代號：5880）。亦即合庫先以兩千萬股、約1％的股票上市，經公開競標的結果，出現超額承購；再加上合庫流通在外的股票少，上市後股價由16.74元一路上漲。
民營化
上市完下一步就是民營化。因為第一政府股份在裡面，要增資的時候政府自己也困擾。第二，民營化是政府政策。第三，民營化後彈性比較大，不再受限於政府的採購法、預算法、和審計法等。事實上，財政部過去有編預算，但一直很難執行，當時有七年没有民營化的案例。表面上政府原來有60％的股份，只要丟出持有十幾百分點的股份，就低於50％，民營化就成了，但是推動起來非常複雜，要跟很多政府機關溝通，還有勞工團體。當時在行政院設有「行政院公營事業民營化監督與諮詢委員會｣及「行政院公營事業民營化推動委員會｣審議公股釋股計畫，花很多時間在溝通。一個「監督｣，一個「推動」，各有立場，實在是有趣的經驗。
憑著多年銀行監理與各式問題金融機構處理，再加上證交所兩年的資本市場經驗，我認為合庫民營化的的問題自己最清楚，與其找一個不了解我們的顧問公司，給一個遙不可及的結論，還不如自己動手。一切自己動手，不花大筆銀子聘請外國顧問或投資銀行做民營化方案，是這次合庫民營化另一特色。
合庫有四成弱的股票是由信合社、農漁會等社團法人持股，另外超過六成的股份為財政部持股。換言之，合庫按照預定時程將財政部手中近13％、三億零四百多萬股規劃釋出，即可完成法定民營化。在民營化案件送交行政院時，經持續溝通，督導委員會及推動委員會順利核准。送交立院時，民進黨時任執政黨，國民黨為在野黨，另有親民黨及無黨籍聯盟，需四者皆同意，案件才能通過。執政黨的態度不會公開反對，在野黨則是視執政黨意願決定，結果在執政黨同意，且在野各黨沒有反對的情勢下，最終訂出民營化時間。其間，暗潮洶湧，並曾有立委質疑內部對於民營化是否持反對意見，但員工以鈔票認股已經以行動說明贊成。
員工怕財團化，所以要有步驟地去溝通。既然大家怕財團化，我們就一起想辦法防止它。先前很多立法委員也說我們員工一定反對，我反駁他們說：「員工是用鈔票來投票的！」因為政府釋出來13％的股份，員工可以優先認購，員工如果認不夠，才轉到市面上去請大眾認購，結果員工把政府這13％的股份全部認購，大約新台幣70億認足，當時我們有六千九百名員工，平均一個人認新台幣100萬左右。這等於員工對我們機構投了信任票，民營化就這樣完成了。依員工繳款期限94年3月30日為準，官股持有比例將於4月1日降至48％，正式完成民營化。
但完成民營化以後問題才要開始。民營化後，是有可能財團化的，因為股票在市場上流通，但我勸員工不用恐懼，因為我們股東結構很穩定：財政部占47％～48％，員工占13％，基層金融又占約三成，實際上在外面的籌碼很少。而且基層金融一向是很有感情的，不會隨便丟出股票，信合社及農漁會，傳統以來就都是合庫股東，所以不用太憂慮。
上市及民營化釋股的員工認股
上市過程中，老股釋出時，又要特別注意承接者，為了不讓銀行上市及民營化後財團化，採取讓員工認股政策，但採取這項政策須顧及員工認股意願，並負起日後股價下跌的風險，責任重大。所幸，在訂立認股配套措施(股價、誘因、股利措施)後，合庫員工認股意願高，甚至收購其他員工認股的額度，順利活絡氣氛。我認為「不要只看下一季(next quarter)，要看下1/4世紀(next quarter of century)」六千多名員工應關心更長遠的未來，除了合庫的，還有自己的，是否能夠將轉型可能產生的痛苦降到最低，恐怕是智慧上的莫大考驗。
對於員工的憂慮，我曾以跨越明清的天主教士湯若望為例(見「湯若望的競爭力」一文)，鼓勵同仁「只要有專長，皇帝都要巴結你」。我也了解，合庫員工當年多是通過高普特考分發而來，心態上自然偏向想當公務員。合庫幾經轉型，如今還要民營化，跟員工原先的預期差距更大，反彈可以想見。只是，我也提供員工另一思考方向，「員工擔心的『財團化』，有兩種可能，一種是財團進來吃你，另一種則是自己變成財團，強大，成為人家害怕的競爭對手」；同時提醒，合庫本來就是一個事業機構，即使不民營化競爭也不會少，公營並不代表對競爭免疫，所以我認為民營化不會對合庫或合庫員工造成很大影響。當然，在越競爭的環境，多自我充實，大家保有企圖心，求進步，工作權受影響的機會就小。
在台灣處理勞工問題，常用「搏感情」方式，但那種事不是無往不利，他今天跟你搏感情，明天還是只想著自己的利益。所以利益一定要和利益結合，我從來沒有去變裝秀、唱歌之類的，但是我願意去拜訪、去基層談。要知道，工會可是訓練有素的，甚至比資方更熟悉勞動法規有關的東西。過去我在部裡的時候，跟他們打過交道，每次抗議遊行，都由我來接見，經常有互動，對我有某種程度的善意。而且我在金融研訓院教授信、外匯等課程的時候，跟大家經常交換意見，他們覺得你不是外人嘛。
我跟他們說，這個單位沒有誰是真正的資方，每個人都是勞方，我也是被人家聘的，大家都是勞方，為什麼要對立？雖沒對立，但我們也不能定出一些怪里怪氣的規定，全部圖利勞方，因為社會都在看，絕對是我們勞方要能接受，外界也能接受，簡單講就是一個很公平的東西，員工這點都聽得進去，不能給人家看笑話。
合庫按照《公營事業營移轉民營條例》的規定，訂出22.71元的員工認股價格。員工若願意鎖兩年及三年而不出售，可依承銷價格分別打九折、八折，鼓勵員工長期持有。員工釋股才推出，就出現超額認購一千二百多萬股，還要向行政院申請增加釋股。
維持股價
完成上市程序後，須注意有股東立即賣出股票，故在員工措施中，也訂定了持有1.2.3年不同誘因，促使員工保留持股。另外因市場交易量不足，上市實質意義不大。為了讓公司長期發展，需有找尋策略聯盟並創造新聞議題，提供股價上升誘因。尋找策略聯盟，以外資為主要考量對象，故利用與財政部長林全至國外Roadshow時(從紐約到倫敦，最後到達阿姆斯特丹)，與兩位同仁轉往巴黎，與法國巴黎銀行高層談論合作一事，因團員中有三人脫隊，引發同業及記者關注，市場開始盛傳合庫銀與法國巴黎銀行合作一事，加上業績好轉，炒熱市場氣氛，股價自然維持在一定水平。
與法國巴黎銀行商談之合作，主要涉及保險及資產管理(似投信業務)兩部分。兩家銀行在保險本就有業務上往來，而時任法國巴黎銀行香港分行的主管對於資產管理很有興趣，故順利促成兩銀行之合作關係。
合併農民銀行
在接任合庫銀董事長的前一年，合庫銀盈餘僅約8-9億元，以當時的合庫銀體質，確實可以做到更好。民國93年，陳前總統實施所謂的「二次金改｣，宣示限時限量完成金融機構整併。當時傳出不少陰謀論，合庫主動提出考慮合併農民銀行或是台企銀，因農民銀行與合庫銀行文化相近，社會上普遍視為農業銀行，且合併後或可增加對農民的照顧，故選定農民銀行作為合併對象。在與農民銀行董事長商談後，兩家共同委請本國財務顧問公司作為財務顧問，力求在成本最低的狀況下，提出財務規劃。過程中，雖有工會反對，但因我與工會關係尚佳，且農民銀行已連續三年虧損，未發績效奬金，明確了解合併後的益處，最終通過兩者合併案，而財政部也核定由我續任合併後的董事長。
合庫和農銀宣布合併，才只是個開端，規模做大不一定保證賺錢，如何找到「合庫＋農銀」的核心價值和定位更重要。完成合併也只是一個開始。首先向主管機關聲請，將新銀行(專業銀行)改為商業銀行，幸獲核准。接著針對人事問題，我宣布，只要分行是獲利的，在第一年所有的分行經理職位不變。關於複雜的資訊系統整合，合庫合併基層機構頗有經驗，在召集雙方資訊單位主管，詳為規劃，排除問題，短短三個月的時間，在財政部及某些同業認為不可能的情況下，化不可能為可能，完成整合。
現金增資
而在合併農民銀行後，新合庫銀創下一年近100億的盈餘佳績，執行能力受市場認定，股價持續穩定，也奠定日後現金增資基礎。
合庫在95年9月5日董事會決議現金增資，計畫發行新股440,258,152股預計增資44億，銷售價格19.5元。首先，財政部要放棄，純粹從市場上現金增資，且須顧及市場上之需求，且訂定之價格與當初員工認股價格相較之下需合理，在現金增資，到11月股款收齊日，完成合庫銀60年來第一次現金增資。就在股款收齊日當天，剛好是行政院宣布，合庫銀董事長換人(本人失業)的那天。外界對此人事抨擊，為我不平，但我心情郤有完成任務的愉快感。
完成現金增資，強化資本適足率，解決原先澳洲及香港主管機關質疑的問題，從而雪梨分行及香港分行也在第二年獲准同意設立，實為合庫國際化基礎重要的一步。
(本文未經查考資料，容日後補充)